“Se l’obiettivo è migliorare la salute e la qualità di vita della popolazione, la tecnologia è il mezzo, il fattore abilitante. Per questo è importante continuare ad investire in questo ambito”, esordisce così Laura Gillio Meina Country Leader Italy and Interventional Cardiology and Structural Business Unit Director, Boston Scientific alla domanda sul perché investire in nuove tecnologie. E prosegue sottolineando come gli investimenti giusti siano alla base del risparmio per il Servizio sanitario nazionale. Di questo, di chirurgia mininvasiva, di sostenibilità dell’intero sistema salute e di persone quali “talenti straordinari” abbiamo parlato con Laura Gillio Meina in questa nostra intervista.
Dott. Gillio Meina, parliamo della mission di Boston Scientific. Quali sono i punti di forza e quali, invece, le criticità?
La mission di Boston Scientific è di migliorare, attraverso soluzioni mediche innovative, la salute e la qualità di vita di milioni di persone in tutto il mondo. Come leader nel settore life sciences a livello internazionale, siamo impegnati nel progresso scientifico, rendendo disponibile ai pazienti un’ampia gamma di soluzioni ad alte prestazioni e tecnologicamente avanzate, che si rivolgono a bisogni finora insoddisfatti e riducono la spesa sanitaria globale. Tutta la filiera nel corso degli anni è andata incontro al progressivo cambiamento del contesto sanitario e dei bisogni del cittadino e l’adattamento a queste tendenze ha portato a prodotti innovativi che però non sempre sono stati facilmente accessibili agli utilizzatori e questa “differenza di passo” è certamente la principale criticità per una azienda che investe in ricerca e sviluppo.
Boston Scientific è una delle aziende leader nel campo della medicina mininvasiva e del medical device. Perché investire in tecnologie e cosa guida questi investimenti?
Se l’obiettivo è migliorare la salute e la qualità di vita della popolazione, la tecnologia è il mezzo, il fattore abilitante. Per questo è importante continuare ad investire in questo ambito, sulla base della interpretazione dei bisogni di salute, esistenti ed emergenti. Certamente, una forte linea di indirizzo deriva dall’osservazione delle tendenze demografiche ed epidemiologiche; aumento della sopravvivenza, miglioramento delle condizioni economico-sociali e disponibilità di nuove terapie contribuiscono ad un aumento delle cronicità, che sono quindi il target primario delle nostre terapie, sia in termini di trattamento che di prevenzione. Pazienti sempre più complessi hanno bisogno di terapie sempre più evolute, ma anche accessibili, quindi sostenibili per il Servizio sanitario nazionale. Per questo l’impegno di Boston Scientific è rivolto a soluzioni mininvasive che, come tali, consentano di diminuire la permanenza in ospedale e siano erogabili in setting a bassa intensità/complessità di cura. Questo è sempre stato un elemento caratterizzante per il nostro portafoglio prodotti e il valore di questa scelta è emerso in modo inequivocabile durante la pandemia. In definitiva, un appropriato ricorso a tecnologie mininvasive può rivelarsi una risorsa preziosa anche per la sostenibilità del sistema sanitario.
Qual è la chiave del successo per un’azienda che investe in innovazione?
Sicuramente è cruciale una attenta analisi e comprensione del mercato per poter sviluppare risposte tempestive ai bisogni di salute emergenti. Tali sfide comprendono l’impatto delle malattie trasmissibili e non trasmissibili, l’invecchiamento della popolazione, l’urbanizzazione e la tendenza a stili di vita non salutari. La pandemia è stata sicuramente la crisi sanitaria che meglio ha evidenziato quanto la capacità di reagire e rispondere ai cambiamenti sia fondamentale per il successo dell’azienda. Abbiamo saputo stare al fianco dei nostri dipendenti, dei nostri clienti e dei nostri pazienti e questa è stata una scelta premiante. Abbiamo mantenuto il focus sul trattamento delle cronicità – dallo scompenso cardiaco, all’area oncologica, al Parkinson e al dolore, per citare alcuni esempi – ma abbiamo ridisegnato le modalità di interazione e di erogazione delle cure.
Il distanziamento sociale ha imposto una riorganizzazione dell’assistenza ai malati cronici sviluppando nuovi modelli, classificabili come remote chronic care, da cui non potremo più prescindere e di cui il telemonitoraggio e la televisita sono un fattore abilitante. Il tutto deve inserirsi in un percorso che includa la gestione domiciliare e di prossimità, nella fase intermedia tra ospedale e territorio. Vanno riviste le modalità di accesso alle strutture sanitarie, prevedendo dei sistemi di screening a monte; ad esempio, abbiamo sviluppato una serie di app per la corretta gestione dei pazienti affinché se un paziente deve essere ricoverato, venga preso in carico dal territorio prima dell’intervento in ospedale per fare tutti gli esami di pre-ricovero. Il fatto di poter controllare il paziente dimesso attraverso la telemedicina in modalità multidisciplinare, permette poi di anticipare le dimissioni in modo sicuro.
Da ultimo, il capitale umano è la risorsa più preziosa per un’azienda e su di esso è sempre importante investire attraverso politiche di valorizzazione dei talenti e delle diversità, l’integrazione delle idee a tutti i livelli e la leadership partecipata.
Veniamo alle cose concrete. Possiamo fare qualche esempio di soluzioni innovative che avete sviluppato e per quali aree terapeutiche?
È importante sviluppare soluzioni ai bisogni di salute a partire da quelli che più impattano sul sistema sanitario, facendo attenzione ai benefici per il paziente e alla sostenibilità, nel suo significato più ampio (economica, sociale, ambientale). Per considerare un esempio concreto, prendiamo una delle cronicità identificate nel Piano Nazionale Cronicità: lo scompenso cardiaco. Esso rappresenta la causa più frequente di ospedalizzazione negli over 65, con una degenza media di oltre 10 giorni e costi, a carico del Servizio Sanitario Nazionale, superiori a 550 milioni di euro l’anno. Considerando lo specifico ambito dei pazienti portatori di pacemaker o defibrillatori abbiamo osservato che il 70% di costoro necessita di almeno una sostituzione nel giro di 4-5 anni e il 40% di almeno due sostituzioni. Per questo, ben il 73% dei pazienti si preoccupa della durata del dispositivo e la considera la caratteristica cui porre maggiore attenzione, nella speranza di evitare o rimandare quanto più possibile un secondo impianto.
A fronte della comprovata efficacia salvavita, questi dispositivi hanno una durata limitata legata alle batterie che si esauriscono a seguito del normale funzionamento. In termini economici e di gestione il problema è vitale: l’aumentata sopravvivenza dei pazienti comporta un maggior numero di sostituzioni per ogni paziente, con costi legati all’acquisto dei dispositivi, alle complicanze infettive, ai ricoveri in terapia intensiva, alle terapie farmacologiche. Con dispositivi più longevi (di durata superiore ai 7 anni, rispetto ai 4 anni di durata media dei dispositivi standard) si può conseguire un risparmio stimato fra il 29% e il 34%.
Al problema guardano le Istituzioni, le imprese produttrici, il mondo sanitario. Per questo, sono sempre attuali le raccomandazioni del 2017 del NICE (National Institute for Health and Care Excellence), che ha segnalato la tecnologia delle batterie di Boston Scientific come particolarmente efficace in termini di prestazioni/sostenibilità/longevità/contenimento dei costi.
I dispositivi per re-sincronizzazione cardiaca che adottano tale tecnologia sono, tutt’oggi, i più longevi al mondo, con una proiezione di durata delle batterie mediamente superiore ai 10 anni, quindi addirittura doppia, come dimostrato da numerosi studi clinici. Il vantaggio è sicuramente clinico ed economico, ma anche ambientale, se consideriamo l’impatto dello smaltimento delle batterie e l’impronta ambientale della produzione. Il concetto di durata del dispositivo è un tema su cui Boston Scientific investe in modo trasversale, in quanto estendibile ad altri sistemi impiantabili attivi, come i neurostimolatori per il trattamento del Dolore Cronico e del Parkinson.
Possiamo, invece, dare qualche anticipazione su progetti che lancerete a breve?
Mai come negli ultimi 18 mesi, in cui l’accesso in ospedale è stato precluso o fortemente limitato, il digitale ha rivelato la sua potenza di fattore abilitante l’assistenza e l’integrazione ospedale-territorio. Sulla base di ciò, Boston Scientific si è impegnata a rendere attuabile la presa in carico del paziente con impianto di valvola aortica transcatetere (TAVI), principalmente anziano con grave stenosi aortica sintomatica, non operabile o con rischio chirurgico elevato, attraverso un approccio data-driven basato sulla app MyTAVI™. Tale strumento offre una serie di vantaggi, quali rassicurazione del paziente e coinvolgimento di tutti gli specialisti nella sua presa in carico, ottimizzazione delle liste di attesa, verifica preventiva che il paziente abbia eseguito tutti i dovuti esami prima dell’intervento, riduzione della permanenza in ospedale e della variabilità della durata del ricovero. L’obiettivo è aiutare i centri ospedalieri ad interagire meglio con i pazienti prima del ricovero e dopo la dimissione, coinvolgere la rete territoriale nel percorso assistenziale e razionalizzare la degenza ospedaliera in modo tale da ridurne al minimo la durata, aumentando l’efficienza operativa e di comunicazione. Viene così a realizzarsi una gestione condivisa, coordinata e partecipativa del paziente, che è direttamente coinvolto nel suo percorso di cura (patient journey).
Un grande ambito su cui stiamo investendo, oltre al trattamento delle cronicità, è la prevenzione. L’identificazione precoce di alert – ancora in una fase asintomatica o paucisintomatica, tanto del paziente acuto quanto di quello cronico – è fondamentale per i decisori nazionali o regionali per esempio per una corretta programmazione sanitaria.
Come Boston Scientific, abbiamo già realizzato alcune esperienze di analisi predittive con i progetti di cosiddetto Patient ID, che sfruttano i dati dei ricoveri per varie patologie nei pronto soccorso o reparti di un ospedale per correlare tra loro – con appositi algoritmi – la presenza di ulteriori situazioni acute o latenti oltre alla causa primaria di ricovero, arrivando a poter davvero attuare una medicina di iniziativa, che interviene sulla progressione della patologia prima ancora che sulla manifestazione acuta. Nello specifico ambito della prevenzione dell’ictus da fibrillazione atriale, forniamo strumenti digitali per implementare soluzioni che aiutino ad identificare i pazienti potenziali candidati alla procedura di chiusura dell’auricola, in grado, appunto, di prevenire l’insorgenza di ictus invalidanti.
Mai come in questo momento alla parola “innovazione” si sente la necessità di associare la parola “sostenibilità”. Boston Scientific abbraccia un approccio green al lavoro?
La transizione digitale è per Boston Scientific un’ulteriore spinta nel nostro impegno verso la sostenibilità ambientale. Attraverso soluzioni basate sulla realtà aumentata è possibile fornire assistenza tecnica agli ospedali in modalità remota, diminuendo così le trasferte del personale con impatto favorevole sull’impronta ecologica. Inoltre, attraverso l’adozione di modalità di lavoro ibride per tutti i dipendenti, che prevedono l’accesso agli uffici sulla base delle necessità operative (e non sulla timbratura), si contribuisce alla riduzione del traffico urbano e delle relative emissioni di carbonio. Occorre poi considerare l’impronta green correlata ai nostri prodotti, dove – oltre alle batterie a lunga durata di cui si è già detto – il caso più eclatante è rappresentato dalla possibilità di monitorare a distanza i pazienti portatori di defibrillatori e pacemakers. È stato dimostrato che la riduzione di gas serra può arrivare all’87% per paziente monitorato in remoto rispetto alla gestione ospedaliera tradizionale. Il principale determinante di tale riduzione è rappresentato dal consumo di risorse ospedaliere (disinfettanti, guanti, riscaldamento) e pasti (cottura, stoviglie, lavaggi), seguito dai viaggi dei visitatori.
Pensando poi a livello globale, Boston Scientific è costantemente impegnata in uno sviluppo sostenibile che prevede anche una riduzione della impronta ecologica: ci siamo infatti impegnati affinché, entro il 2021, il 50% dell’energia elettrica utilizzata provenga da fonti rinnovabili, per passare al 90% entro il 2027 e raggiungere la neutralità carbonica entro il 2030. Nel 2019 le emissioni di gas serra sono state ridotte del 47%, il consumo di acqua del 30% ed è stata raggiunta la quota del 95% di tutti i rifiuti solidi non convogliati nelle discariche.
Parliamo ora di persone intese come pazienti, come collaboratori, partner, giovani e clinici. Quali sono i progetti che portate avanti rivolti verso questi target?
Il mondo della scienza e della medicina sono ricchi di talenti straordinari, che incontriamo ogni giorno negli Ospedali, nei Laboratori, nelle Istituzioni, nelle Associazioni e nelle Aziende. Solo attraverso collaborazioni sinergiche e virtuose, che si instaurano all’interno di queste reti, è possibile sviluppare strumenti e strategie per affrontare le sfide connesse alla tutela della salute, quale bene comune della società. Con questa consapevolezza, Boston Scientific, quale leader mondiale nel settore delle tecnologie biomedicali, ha costruito il proprio sviluppo attraverso programmi che si propongono di individuare, sostenere e valorizzare i talenti di cui la sanità di tutto il mondo ha bisogno.
Sul fronte della formazione dei giovani, è attiva una collaborazione strutturata con l’Università Cattolica che prevede la partecipazione di Boston Scientific al Career Day, la messa a disposizione di opportunità di stage e assunzioni, lo sviluppo di iniziative congiunte di comunicazione. Accogliamo inoltre numerosi neolaureati da altre importanti università lombarde, quali il Politecnico di Milano, l’Università Statale di Milano, l’Università Bocconi.
Boston Scientific ha in essere due programmi finalizzati all’assunzione e formazione di neolaureati ritenuti ad alto potenziale, con l’obiettivo di creare una “pipeline di talenti” per le opportunità occupazionali che emergono in azienda, anche in considerazione dell’evoluzione del contesto in cui operiamo: il Graduate Rotation Program di 3 anni ed il Graduate Program New Cardio dedicato a neolaureati in ingegneria biomedica a cui viene offerta una formazione di carattere tecnico e lo sviluppo di soft skills, oltre alle relative certificazioni e all’affiancamento a un mentor aziendale.
Nonostante l’importante calo di fatturato, correlato alla pandemia e al conseguente blocco degli interventi in elezione e di prevenzione/screening, nel 2020, sono state assunte 45 persone (di cui 27 donne e 14 under27/neolaureati), sono stati attivati 50 stage, di cui 40 hanno coinvolto donne ed il 62,85% dei contratti di stage e interinali sono stati convertiti in contratti di assunzione. Tutto ciò a testimonianza del fatto che Boston Scientific ha sempre trovato nelle diversità individuali il formidabile bacino cui attingere, e nel dinamismo delle persone giovani il motore propulsivo di ogni attività. Basti pensare che in Boston Scientific Italia, su 379 dipendenti si possono ritrovare 14 diverse nazionalità rappresentate e ben il 32% è under 35.
Da tempo, poi, affrontiamo il tema dei ruoli femminili che nei settori della medicina e della salute hanno avuto spazio e voce più che altrove. In Boston Scientific Italia, il 49% dei dipendenti è oggi costituito da donne, una percentuale che sale al 56% negli under 35. Si aggiunga che la percentuale di donne Manager è del 31%, con l’impegno di arrivare rapidamente al 40%, mentre nei ruoli intermedi la percentuale femminile è intorno al 53%.
Per raggiungere questi obiettivi, Boston Scientific ha messo a punto strategie specifiche, come il Gender Balance Statement che prevede la partecipazione in numero uguale di candidati uomini e donne nei processi di selezione manageriale, oppure iniziative di “networking al femminile” per coinvolgere ed ispirare le donne che aspirino a ricoprire posizioni manageriali.
Un’analisi specifica è dedicata, poi, alle soluzioni atte a conciliare le esigenze di vita familiare con quelle professionali. Lo “smart working”, cui la pandemia Covid ha costretto milioni di italiani, è una modalità lavorativa adottata in Boston Scientific da diversi anni, mentre è del 2020 il congedo di paternità di 18 settimane. Da ultimo, fra le iniziative più recenti va ricordata la partecipazione di Boston Scientific all’Advisory Board del progetto STEAMiamoci, messo a punto da Assolombarda ma di portata nazionale.
Giochiamo ora sulla parola “futuro”. Cosa c’è nel futuro di Boston Scientific? E che visione avete del futuro in azienda?
Boston Scientific collabora attivamente con le istituzioni governative e le strutture sanitarie in oltre 100 paesi, mettendo a disposizione non solo prodotti di elevata qualità, ma anche servizi e soluzioni che aiutano il sistema sanitario ad essere più efficace ed efficiente.
Dall’esperienza di oltre 40 anni di attività, attraverso la collaborazione con oltre 2.300 ospedali a livello europeo, nasce ADVANTICSTM, ovvero un insieme costantemente in crescita di programmi integrati, applicazioni e servizi il più delle volte sviluppati in collaborazione con gli stessi erogatori sanitari, che diventano essi stessi partner del progetto. Il tutto finalizzato ad un continuo miglioramento delle prestazioni erogate, con l’obiettivo di massimizzare la sostenibilità economica, l’efficienza e l’efficacia operativa dei reparti ospedalieri, sia individualmente che nella loro integrazione in percorsi.
ADVANTICSTM si propone di rendere le innovazioni terapeutiche più diffuse e accessibili a un numero sempre più elevato di pazienti, con un approccio terapeutico “per patologia” e non “per prestazione”. Tra le principali aree di intervento vi sono: il capital financing, l’ottimizzazione dei processi operativi delle sale operatorie e degli ambulatori, l’implementazione operativa di percorsi diagnostico terapeutici tra ospedale e territorio, l’ottimizzazione della supply chain di sale operatorie.
Come immagina il settore life science tra qualche anno anche alla luce dei cambiamenti che la pandemia da Covid-19 ha imposto e che sta imponendo?
Sicuramente non possiamo prescindere dalla eccezionalità del momento che stiamo vivendo. Fatta questa doverosa premessa, che evidenzia come di fatto un investimento in sanità si riverberi favorevolmente sull’economia del sistema paese e sulla spesa sociale, bisogna capire dove investire. La lezione appresa, infatti, è che bisogna investire sul territorio, non solo in termini economici ma anche in termini organizzativi e di competenze, perché una visione ospedale-centrica si è, di fatto, tradotta in una saturazione del sistema che ha imposto di lasciare una serie di casi nel territorio, dove però non vi erano le condizioni per poterli trattare in modo ottimale, né in caso di infezione da Covid-19, né in caso di cronicità. Nella gestione del post-acuzie e del cronico, un ruolo nuovo potrebbe essere assegnato alle Residenze Sanitarie Assistenziali (RSA), da convertire in strutture di assistenza territoriale e dotandole delle tecnologie e delle professionalità adeguate alla gestione della intensità intermedia, abilitata dalla telemedicina.
Per fare un esempio torniamo sullo scompenso cardiaco. Molti anziani cardiopatici sono portatori di defibrillatore o pacemaker, che richiedono periodiche visite di controllo, con spostamenti verso gli ambulatori e relativi problemi organizzativi legati al trasporto e all’assistenza di caregiver e/o infermieri dedicati. Per questo, ancor più nel periodo dell’emergenza coronavirus, diventa strategico poter assistere questi pazienti in modalità a distanza. Ciò è reso possibile grazie a dei sensori, associati ai defibrillatori, che analizzano i dati attraverso un algoritmo multiparametrico collegato ad un sistema di alert, e che segnalano con un mese di anticipo la possibile insorgenza di scompenso cardiaco, permettendo agli specialisti di intervenire per tempo. Si passa quindi da una medicina di trattamento ad una medicina di iniziativa e prevenzione.
Altro risultato rilevante è stato quello di poter ottimizzare la gestione delle risorse dedicando maggior attenzione ai pazienti più critici che necessitano di un controllo più stretto e frequente. Questo è stato possibile grazie alla capacità del sistema multiparametrico di stratificare i pazienti con scompenso cardiaco. Una gestione basata sugli alert si è dimostrata più costo/efficace rispetto ad una strategia di controlli regolari calendarizzati in modo uniforme per tutti i pazienti. Vengono così gestite efficacemente le liste di attesa, altro tema sensibile in questo periodo e per quello a venire.
L’implementazione di un’assistenza territoriale e domiciliare efficiente, consente di diminuire la spinta verso la mobilità extraregionale, che ha importanti ripercussioni sia sui costi diretti, ma anche indiretti come l’out of pocket e in definitiva sulla equità di accesso ai servizi. In conclusione, è ormai chiaro come l’innovazione e la trasformazione digitale possano rappresentare elementi di concreto vantaggio nel poter affrontare le diverse situazioni, anche quelle emergenziali.
